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应对互联网传统企业应对线个方案

发布时间:2020-06-29 22:08:47 已有: 人阅读

  传统企业做电子商务面临着一个很重要的障碍,就是线上与线下的激烈冲突。这是很多传统企业老总或者老板必须要考虑的一个问题。很多传统企业虽然电商做得很好,但是会出现两难的情况 :电子商务渠道虽然增加了销量,但是线下所减少的销量更多,引起线下渠道商的强烈不满。据我了解,这个情况是普遍存在的,许多传统企业都在这个问题上栽了跟头。

  辛苦经营数十载的线下渠道和互联网渠道之间的矛盾似乎很难解决,如果太固守线下渠道就势必会弱化在互联网端的发展,但太过强化线上渠道又必然在价格体系、分销体系、供应链体系上冲击原有的线下业务。在没有考虑清楚这个问题前,没有一家传统企业老板会发自内心、真正地大力做电子商务,因为线上价格一般要低于线%。在这种情况下,虽然电商增加了1000万元的销售额,但线亿元的销售额。

  电子商务在中国有一个比较特殊的现象,那就是线上产品的价格一定要比线%以上,这个现象已经成为中国电商的常态,没有办法逆转。很多专家或者学者教授说企业做电商坚决不要打价格仗,要靠增值服务来获取利润。这个理论听起来有道理,但残酷的现实却让它在中国根本不可能实现,因为消费者已经养成了习惯,淘宝、天猫上的价格不比线%他就不买。这种大势是不可逆转的,也不是一家企业就能够改变的,所以必须要去适应,而不是逆潮流行事。

  传统企业在没有理顺品牌商、线下经销商、分公司、办事处、消费者、线下服务商等这些业务关系之前,是不会轻易花大力气做电商的。电子商务并不是简单地在网上卖货,而是需要通过互联网将以上原有的关系重新组织管理起来。线上与线下渠道以及业务关系的理顺,比电商卖出几十亿元产品的意义要重大得多。如何解决线上与线下的渠道冲突?我个人总结了8大思路给传统企业做参考。一般传统企业可能只用2~3个方法就够了。

  线上销售作为消化线下库存的渠道,实际上就是产品区隔的模式。线上销售的产品主要是过季的库存产品,而线下实体店不再销售库存产品,如此一来,线上、线下互不交叉,是两套不同的价格体系。做服装的传统企业比较多地采用这个策略,同时这也被证明是一个很靠谱的策略。简单地理解就是把去年线下门店没有卖完的货全部拉到线上卖,把线上渠道作为库存的下水道。

  这样线上与线下之间就不会产生冲突了。这也是传统企业做电商解决线上、线下渠道冲突最直接的一个策略。当时唯品会能够成功也是在一定程度上得益于这个策略。唯品会定位自己是专门做特卖的网站,其实就是把各大知名品牌在线下渠道卖不完的库存通过1~2折的低价拿过来,然后在网上以低价卖出去。其产品是正品,但由于是帮助传统企业消化库存,所以价格很便宜,因此受到消费者的追捧。对传统企业而言,因为线上卖的是库存,这样也不会因此冲击到线、网络专销品牌策略

  网络专销品牌策略就是线上销售的品牌区别于线下门店的品牌,即网络销售设立全新的品牌、产品以及服务,这样消费者就无法与原有品牌的产品以及服务进行对比,实现线月份选择关闭线上天猫旗舰店,其原因是有一次在经销商大会中,几乎所有的线下经销商因为受到线上渠道的冲击,选择,威胁不做以纯品牌了。

  对以纯而言,线下渠道才是大头,这一块是根本,不能放掉。但线上渠道又是未来的趋势,不跟进又不行,所以当时以纯的老板宣布终止以纯品牌的电商渠道销售,重新从零做一个新的网络专销品牌A21,这才解决了线下与线上的渠道冲突问题。所以说,不解决好线上与线下冲突这个问题,以后一定会付出很大的代价。如果你是传统企业的总经理或者负责人,传统企业如何做电商及微电商 事先若不慎重考虑这个问题,则很可能会因为这个问题的爆发而被撤职。

  地区补缺策略是指线上渠道的建设主要弥补线下渠道覆盖的不足。这一点比较好理解,例如很多南方的传统企业主要的线下经销网络都集中在南方,而没有覆盖到东北地区,所以可以通过电子商务专门做东北市场,从而弥补线下渠道覆盖不足的问题。这种模式主要适合企业处于初步成长,地面渠道覆盖能力有限的阶段。

  品牌线上与线下客户区隔的策略也是价位的区隔,不同的价位可以区隔开不同的消费群体,这样能够通过线上低价格的品牌产品的曝光展示带动线下高价格品牌产品的销售。因为线上渠道的消费能力或者消费习惯导致其客单价相对较低,所以可以把一个品牌的中低价格的商品放到线上来销售,而把价格相对较高的产品放到线下来销售。

  这样一来,品牌在线上的曝光能够提高并且带动线下品牌的销售,还不会导致两者之间的冲突。例如科通芯城就是采取这样的模式,其线下渠道主要针对客单价高的传统大客户,而线上主要面对的是客单价相对较低的中小企业客户。

  线上渠道以提升品牌力为主的策略是指在线上消费人群积聚的购物网站等地方打广告,主要促进线下的销售。通俗地理解就是做电子商务重点在于宣传线下、做品牌,而不在于在线上卖货,这个策略用得比较多的是一些欧美的大品牌。我接触到的一家中国的企业就是采取这样的策略,这家企业在线上的销量很低,但在线下卖得极好。其成功的原因在于它花了上亿元把淘宝、天猫上关于他的品牌的关键词全部买断,在很短的时间内做大了品牌影响力,引导线上的人群到线下购买,从而促进了线下销售的极速增长。这种把所有精力都用在线上做推广,然后让线下产生销量的做法也是一种思路。当然是否合适要根据企业的自身情况来定。

  线上、线下价格完全一致的策略比较适合强势的传统企业,但由于规模性促销而导致线上、线下价格一致的情况除外。在这种策略下,要求传统企业的销售网络是由分公司,而不是经销商所构成的,另外,所有的线下门店都要求是直营店而非加盟店。总体而言就是需要传统企业对于线下渠道有非常强的控制力。现在的苏宁采取的就是这个策略,其线上与线下的产品价格完全一致。因为在企业转型初期,线下所有的系统都要重新规划设计,保持与线上的协调,这一点所需要付出的成本投入巨大。

  怎么去理解这个策略呢?举一个简单的例子,现在在线下市场中到处都能看到耐克的鞋子,如果耐克跟腾讯合作,推出一款QQ版的耐克鞋,专门在线上销售,则这就是所谓的线下商品增值后在线上销售。虽然还是耐克鞋,但是稍微修改增值了一下就变成不同款式的产品。百丽电商就曾经用过这个策略,在他们刚开始做电子商务的时候,为了避免与线下渠道的冲突,曾经把线下的某一款鞋子在颜色上稍微修改增值了一下,就成为一个同一品牌下的不同款产品,然后在线、线上网店与线下门店的互动协作策略

  线上网店与线下门店的互动协作策略实现了交易环节的区隔,线上负责接收消费者的订单,线下传统渠道负责完成订单,线上、线下强强联手,实现传统门店与电子商务的协同以及互补,这个策略也叫O2O模式。例如传统企业如何做电商及微电商 一家传统企业是卖服装的,湖北武汉市的一位消费者在线上下了一个订单,然后由离这个消费者最近的一家专卖店直接送货上门,这样消费者就完成了一次O2O的消费体验。

  在这次购买当中,线上扮演的是引导购物、结算支付的角色,而线下扮演的是物流配送的角色,两者互相补充,不产生冲突。另外,不仅企业的物流配送成本降低了,而且消费者享受到了极速的物流体验。虽然表面上看这个模式很简单,但在实际执行操作层面是非常复杂的,其中涉及信息系统建设、员工利益分配及培训、物流体系重新建设等一大堆问题。类似于这种O2O模式在中国没有几家企业能够做到,即使是互联网领域的巨头BAT在O2O上面也没有太多建树。

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